Das Digitalisierungs-Management-Dilemma

Die Fachzeitschriften sind voll davon und auf jedem zweiten Kongress hört man etwas von Digitalisierung, Digitaler-Transformation, Agilisierung und manch weiterem Buzzword. Und im Zuge dessen kommt inzwischen – Gott sei Dank – auch immer häufiger das Thema HR zur Sprache, da die fortschreitende Digitalisierung auch in entscheidendem Maße Einfluss auf Mitarbeiter hat und nur gemeinsam mit den Mitarbeiter erfolgreich bewältigt werden kann.

Dazu möchte ich ein wenig aus unseren Erfahrung berichten, die möglicherweise dem einen oder anderen entweder bekannt vorkommen und damit gezeigt wird, dass Umstellungsprozesse mitunter auch mit Schmerzen verbunden sind. Oder man bekommt damit ein paar erste Anhaltspunkte für Tretminen der Agilisierung und wie man diese möglicherweise umgehen kann.

Als wir vor einigen Jahren begonnen haben, uns mit dem Thema agiles Projektmanagement und hier insbesondere mit den beiden bekanntesten Formen der Agile- und Lean-Welt Scrum und Kanban zu beschäftigen, waren dafür mehrere Gründe ausschlaggebend:

  • IT-Projekt werden immer komplexer und dynamischer, wodurch eine detaillierte Planung im Vorfeld nicht mehr möglich ist.
  • Die klassische Wasserfallmethodik ist aufgrund laufend steigender Komplexität von IT-Projekten nicht mehr zeitgemäß.
  • Erfolgreiche Projekt sind – insbesondere bei größeren Umfängen – nur noch im Team machbar.
  • Mitarbeiter wollen sich verstärkt einbringen und Verantwortung übernehmen.
  • Command & Control ist aufgrund zunehmender Komplexität der falsche Ansatz.

Wir machen jetzt Scrum und sind damit modern und agil!
Welcher Dienstleister kennt das nicht: Ein Kunde kommt mit einem durchspezifizierten Lastenheft an und möchte auf dieser Basis eine möglichst valide Zeit- und Kostenschätzung. Häufig geht es hier um recht umfangreiche und immer komplexere Projekte mit vielen Abhängigkeiten. Zudem ist gerade im Web-Umfeld die Dynamik enorm und man kann hier immer wieder Fälle erleben, bei denen sich durch neue Technologien oder sonstige Änderungen am Markt vorab definierte Lösungsansätze in kürzester Zeit pulverisieren. Dazu kommt, dass gerade bei größeren Unternehmen IT-Projekte sehr häufig von unterschiedlichsten Stake-holdern mit den unterschiedlichsten persönlichen oder politischen Interessen getrieben werden, was für das Projektmanagement mitunter eine enorme Herausforderung bedeuten kann. Wer kennt sie nicht, die unsäglichen Change-Request-Orgien, bei denen am Ende häufig kaum mehr jemand wirklich durchblickt, was jetzt eigentlich noch zu tun ist. Da kommt agiles Projektmanagement natürlich wie gerufen, weil man damit – so hört man es in ersten Gesprächen immer wieder – einfach mal drauf los programmiert und wundert sich dann am Ende, warum das viel gepriesene agile Vorgehen doch nicht funktioniert.

Als wir vor einigen Jahren begonnen haben, unsere Projekte und Prozesse auf agile Arbeitsweisen umzustellen, mussten wir gerade in der Anfangszeit diverse Schmerzen ertragen und die anfängliche Euphorie in Bezug auf Agilität wich zwischenzeitlich durchaus gewisser Ernüchterung. Rückwirkend betrachtet haben sich die Schmerzen jedoch absolut gelohnt und aus unserer Sicht lassen sich Projekte in der heutigen Zeit u.a. aus den oben genannten Gründen auch nur noch agil bewerkstelligen. Welche Form der Methodik dabei zum Einsatz kommt – Scrum und Kanban sind hier ja nur zwei mögliche Formen – ist an dieser Stelle auch nicht sehr entscheidend. Was jedoch relevant ist, ist die Tatsache, dass in der heutigen Zeit ein massives Umdenken des Managements gefragt ist, um die Vorteile von agilem Projektmanagement auch wirklich nutzen zu können.

Was macht man also als noch halbwegs junges Unternehmen? Richtig, man experimentiert zuerst ein wenig mit agilen Managementansätzen und nach ersten Teilerfolgen stellt man alle Ruder volle Kraft in Richtung Agile und dies kann dann in Teilen schon Schmerzen verursachen.

War es früher durchaus gang und gäbe und auch funktional, wenn der oberste Chef klare Ansagen gemacht hat und die Mitarbeiter diese nahezu „blind“ ausgeführt haben, so funktioniert dieser Ansatz heute aus nachfolgenden Gründen häufig nicht mehr:

  • Die Führungskraft ist fachlich zu weit weg.
  • Die Führungskraft kann zeitlich nicht mehr schnell genug reagieren.
  • Mitarbeiter möchten vermehrt Verantwortung übernehmen.
  • Mitarbeiter möchten ihr Arbeitsumfeld und die Arbeitsergebnisse mitgestalten.

Diese Punkte können recht schnell zu einer Art Vakuum führen, das in der heutigen, schnelllebigen Zeit fatale Folgen haben kann. Wir nennen das das Digitalisierungs-Management-Dilemma.

 

Digitalisierungs-Management-Dilemma

Im Rahmen der Digitalisierung wird eine enorme Anpassungs- und Entscheidungsgeschwindigkeit von Unternehmen gefordert. Dies bedeutet, dass marktrelevante Entscheidungen immer häufiger auf der operativen Ebene getroffen werden müssen, was zur Konsequenz hat, dass das Management relevante Entscheidungen auf die operative Ebene abgeben muss.

Der nachfolgende Satz von Management Guru Jurgen Appelo bringt die wesentliche Erkenntnis zu modernen Managementansätze auf den Punkt: „We believe that management is not only the managers’ responsibility. It is everyone’s job! Management is too important to leave to the managers.“

Wer jetzt glaubt, dass sich dieser Umstand nur im Bereich der (Projekt-)Entwicklung abspielt, den muss ich an dieser Stelle enttäuschen: das Ganze hat inzwischen Einfluss auf nahezu alle Unternehmensbereiche.

Agiles Projektmanagement kann man dabei zwar grundsätzlich rein auf projektbezogener Ebene einführen, die Idee dahinter ist jedoch viel weitreichender und betrifft in letzter Konsequenz das gesamte Unternehmen und alle Bereiche. Sofern dies konsequent und umfassend angewandt wird – landet man bei einer neuen Form der Unternehmensführung, die aus unserer Sicht – insbesondere in unserer immer komplexer werdenden und dynamischer werdenden Welt – der einzig richtige und zukunftsweisende Ansatz ist, um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern: Management 3.0

Ein kurzer, historischer Abriss:

 

Management 1.0
Dieser Begriff wird der industriellen Revolution zur Jahrhundertwende zugeschrieben. Damals gab es eine klare Trennung zwischen Entscheidung und Ausführung sowie Planung und Ausführung. Das Management wurde bestimmt durch Command & Control, eignete sich sehr gut für gleichförmige Produktion und war damit für die Fließbandfertigung und Massenproduktion passgenau, allerdings auch nur für dieses Umfeld.

Management 2.0
Durch die Einführung verschiedener Add-Ons wie z.B. Balanced Scorecards, Total Quality Management, Business Process Reengineering und Six Sigma wurde versucht, die Schwächen von Management 1.0 auszugleichen. Jedoch wird auch beim Management 2.0 ein klarer Hierarchischer-Ansatz verfolgt, bei dem das Management genau vorgibt, wohin die Reise geht. Mitarbeiter haben u.a. durch die genannten Tools zwar die Möglichkeit zu kontrollieren, jedoch nicht mitzubestimmen. Das Problem hierbei ist, dass auftretende Problem oder Entscheidungen nicht dort getroffen oder gelöst werden, wo Sie entstehen.

Management 3.0
In einer Welt, in der die Komplexität in sehr vielen Bereichen immer weiter zunimmt, lässt sich Management durch Command & Control kaum mehr vernünftig bewerkstelligen. Daher ist zukünftig nicht das „Management“ eines Unternehmens gefragt, sondern jeder Mitarbeiter. Um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, stärker involviert zu werden, muss dafür gesorgt werden, dass entsprechende Transparenz, Offenheit und auch Kompetenzen eingeräumt werden. Das Management eines Unternehmens erfolgt nicht mehr durch das „Management“, sondern gemeinsam durch die Mitarbeiter, wobei hier ggf. lediglich Leitlinien vorgegeben bzw. Orientierungshilfen geboten werden.

Während Management 1.0 – durchaus passend – mit einer gut geölten Maschine verglichen werden kann, die recht stupide immer dieselbe Arbeit verrichtet, handelt es sich bei Management 3.0 – aufgrund zunehmender Komplexität – um ein lernendes Netzwerk verschiedener Individuen, das echten Mehrwert generieren möchte. Was hat dies jetzt mit Scrum, Kanban & Co. zu tun? Ganz einfach: Um erfolgreich agil arbeiten zu können, muss das Umfeld entsprechend passen, damit die Mitarbeiter sich entfalten und bestmögliche Leistung erbringen können. Hierzu gehören insbesondere in der heutigen Zeit entsprechender Gestaltungsfreiraum, Verantwortung sowie Mitbestimmung.

An dieser Stelle sei daher auch nochmals erwähnt, dass Scrum & Co. von einem Team der besten Entwickler erdacht wurde, bei dem die genannten Punkte sowie bestmögliche Qualität quasi als Grund-voraussetzung zementiert waren und nicht explizit erwähnt werden. In der Praxis sieht dies häufig natürlich etwas anders auch, wodurch die Situation sicherlich nicht einfacher wird.

Theorie X und Theory Y als Ausgangspunkt

Der Management-Professor Douglas McGregor veröffentlichte 1960 ein Management-Buch mit dem Titel „The Human Side of Enterprise“. Darin postuliert er, dass Unternehmen Menschen in zwei „Gattungen“ unterteilen, das heißt, dass sie zwei konträren Theorien folgen: Theorie X beschreibt Menschen, die glauben, dass andere Menschen grundsätzlich nicht arbeiten wollen und nur durch sog. extrinsische Motivation (z.B. hohes Gehalt) motiviert werden können. Im Gegensatz dazu gibt es Theorie Y, die Menschen beschreibt, die generell davon überzeugt sind, dass Menschen arbeiten wollen und sich dazu auch selbst motivieren – man spricht hier auch von sog. intrinsischer Motivation. Dies führt zu der recht simplen Frage: Glaubt jeder von uns daran, dass der/die Kollege/in von sich aus einen guten Job macht oder vertraut man ihm/ihr nicht auf diese Weise.

Dazu gibt es ein sehr beeindruckendes Beispiel aus der Wirtschaft. Ricardo Semler übernahm im Alter von gerade einmal 25 Jahren das Unternehmen SEMCO von seinem Vater, der ein Unternehmer der alten Schule war, d.h. klare Hierarchien und klassisches „Command & Control“. Ricardo Semler wollte möglichst viel Demokratisierung in seinem Unternehmen, d.h. die Mitarbeit sollten möglichst stark in viele Bereiche des Unternehmens involviert werden und entsprechende Gestaltungsspielräume und Mitspracherechte haben. Unter Semlers Leitung stieg der Umsatz von 4 Millionen US-Dollar im Jahr 1982 auf 212 Millionen 2003 (eine Steigerung von 21 % p.a.). Die Anzahl der Beschäftigten stieg von 90 auf 3000. Über seine Management-Ansätze schrieb er das Buch „Maverick“ das zu einem Management-Bestseller wurde und in dem er die X-Y-Theorie wie folgt aufgriff: Mitarbeiter sind erwachsene Menschen, aber sobald sie zur Arbeit kommen, werden sie häufig zu Kindern degradiert, indem sie Badges tragen müssen, von oben zu allem klare Vorgaben und Regeln bekommen, was zur Konsequenz hat, dass sie diesen Vorgaben häufig „blind“ folgen, ohne selber nachzudenken.

mcgregor-xy-theorie
Moderne und agile Unternehmen orientieren sich klar an der Theorie Y!


Flow

Flow ist ein psychologisches Konzept, das vom Psychologie-Professor Mihaly Csikszentmiahlyi von der Claremont Graduate University in Kalifornien entwickelt wurde. Wikipedia definiert den Flow dabei wie folgt: „… bezeichnet das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit („Absorption“), die wie von selbst vor sich geht – auf Deutsch in etwa Schaffens- bzw. Tätigkeitsrausch oder auch Funktionslust.“ D.h. man wird gefordert, aber nicht überfordert und ist dadurch ausgeglichen und zufrieden. Die beiden „Extrem-Ausschläge“ wären demnach gelangweilt bzw. ausgebrannt.

Intrinsische Motivation bedeutet dabei, wie bereits angedeutet, dass die Mitarbeiter das, was sie tun, gerne tun und dafür nicht extra „geködert“ werden müssen.

 

flow-grafik

 

Das Ziel eines modernen Unternehmens muss es demnach sein, die Mitarbeiter genau in einem solchen Flow-Channel zu platzieren, in dem sich der Mitarbeiter wohl fühlt – gefordert, aber nicht überfordert wird.
In einem Unternehmen, das nach der Theorie X vorgeht, wird dieser Flow kaum machbar sein.
Ziel des Unternehmens sollte also sein, jeden Mitarbeiter eben genau in diesen Flow Channel zu bekommen. Um dies zu erreichen, muss ein Unternehmen ein Umfeld schaffen, das genau diesen Flow ermöglicht. Der Autor Daniel Pink beschreibt in seinem Bestseller „Drive“ dazu die folgende drei Voraussetzungen:

Autonomy (Selbstständigkeit): Wenn man seinen Mitarbeitern vertraut (Theory Y), dann sollte man ihnen genug Freiraum geben, um die jeweiligen Anforderungen mit ihren Fähigkeiten optimal zu bearbeiten.

Mastery: Mit Selbstständigkeit wird es Mitarbeitern möglich, Energie freizusetzen, die einen optimalen Einsatz der Fähigkeiten und eine permanente Verbesserung ermöglicht

Purpose: Um diese Energie optimal einsetzen zu können, muss ein klares Ziel – eine Vision – entwickelt werden, an dem sich alle Mitarbeiter orientieren können.
Eigentlich klingt das durchaus logisch, nachvollziehbar und auch gar nicht mal so kompliziert, oder? Dennoch ist das Ganze so in der Praxis noch wenig greifbar. Es fehlen konkrete Vorgaben oder Schritte, um einen Transformationsprozess hin zu einer agileren Unternehmenskultur und modernen Management-ansätzen erfolgreich zu schaffen.

Dazu gibt es leider – oder auch Gott sei Dank –- kein allgemein gültiges Rezept, da jedes Unternehmen anders „tickt“ und insbesondere jedes Mitarbeiterteam anders ist. Um den Einstieg aber dennoch zu erleichtern, wurden u.a. die sog. Agile Managment Innovations – kurz AMIs – entwickelt, die der Agile Consultant und Trainer Bernd Schiffer 2012 erstmals erwähnt hat.

 

Agile Management Innovations (AMIs) – Hilfsmittel zur Agilisierung eines Unternehmens

Bei den AMIs handelt es sich um konkrete Praktiken bzw. Tools, mit denen die „Agilisierung“einer Organisation unterstützt werden. Dabei zielen die AMIs primär auf Menschen und weniger auf Prozesse ab. Bei den AMIs handelt es sich eher um Impulse und Inspirationen, die von jedem Unternehmen individuell ausgelegt und interpretiert werden können – je nach individueller Situation, dem entsprechenden Umfeld etc. AMIs können dabei einzeln, in beliebigen Teilen oder komplett eingeführt werden, wobei letzteres sicherlich ein längerer Prozess sein wird, bei dem sich das Unternehmen sukzessive wandeln wird – hin zu höchstmöglicher Agilität und damit mehr Schnelligkeit und Flexibilität.

Die 26 AMIs im Überblick

Um die Übersichtlichkeit zu bewahren wurden die 26 AMIs in 6 Kategorien unterteilt. Nachfolgend eine Kurzübersicht dazu. Im Blogpost „Agile Management Innovations – a Primer“ von Bernd Schiffer werden diese auch nochmals im Detail erläutern.

Money
– Open Books: Geschäftszahlen sind für alle Mitarbeiter zugänglich und werden bei Bedarf zu Beginn erläutert um diese Interpretieren zu können
– Open Salary Structure: Die Gehälter ALLER Mitarbeiter werden offen gelegt. Jeder weiß, was der andere verdient.
– Profti Sharing: Die Mitarbeiter werden am Unternehmenserfolg (Gewinn) beteiligt.
– Peerbased Salary: Das Gehalt der Mitarbeiter wird im Team, in dem der Mitarbeiter arbeitet, offen diskutiert und gemeinsam festgelegt.
– Salary Self-Determination: Mitarbeiter können ihr Gehalt selbst definieren.

Collaborative Infrastructure
– Retros und Retreats: Alle Mitarbeiter einer Organisation treffen sich in regelmäßigen Abständen um die Vergangenheit zu reflektieren, die Zukunft zu planen und den Status Quo auszutauschen.
– Open Space Technology: Darunter versteht man Meetings ohne formelle Agenda bei denen sich Leute (auch kurzfristig) zu bestimmten Themen austauschen können.
– Slow Communication: Hierunter fallen Kommunikationswege die asynchron ablaufen, um in der täglichen Arbeit nicht unnötig gestört zu werden (z. B. Blogs )

Teams
– Team Empowerment: Teams sind eigenständig (haben hierzu auch entsprechende Entscheidungsbefugnisse), selbstorganisierend und cross-funktional aufgestellt.
– Sociocracy: Die gesamte Organisation (Unternehmen) ist in Teams aufgeteilt und Entscheidungen werden im Konsent getroffen (siehe Decisions).
– Happiness-Index: Ein Niko-Niko Kalender zeigt die aktuelle Zufriedenheit der Mitarbeiter pro Team und Unternehmensweit.
– Reverse Accountability: „Führungskräfte“ sind gegenüber Mitarbeiter verantwortlich, d.h. sie haben Bringschuld.
– Hiring through Team: Neueinstellungen, aber auch Kündigungen, werden durch das jeweiligen Team abgestimmt und auch durchgeführt.
– No Job Title or Description: Es gibt keine Titel und Stellenbeschreibungen mehr.

Decisions
– Konsent: Hierbei handelt es sich um eine offene Form der Abstimmung (Daumen nach oben, zur Seite oder nach unten), bei der eine Entscheidung erst dann fixiert wird, wenn keiner in der Gruppe ein Veto (Daumen nach unten) einlegt. Bei einem Veto wird die Entscheidung entweder diskutiert bis alle Gruppenmitglieder davon überzeugt sind bzw. kein Veto mehr besteht oder die Entscheidung wird abgeschmettert.
– Concrete Experiments: Änderungen in der Organisation werden mit konkreten Experimenten unterlegt wobei genaue Zeitvorgaben sowie eine Ergebnisannahme definiert werden, um die Ergebnisse prüfen und vergleichen zu können.
– True North: Durch die Festlegung von (scheinbar) unerreichbaren Zielen kann das Unternehmen auf eine gemeinsame Richtung eingependelt werden.
– Simple Rules: Anstatt umfassender Regularien wird die Organisation über einfache Regeln gesteuert.
– Delegation: Für eine zielgerichtete und effektive Zusammenarbeit ist es essentiell, klare Vorgaben für die Delegierung von Aufgaben bzw. Entscheidungskompetenzen festzulegen.

Mastery
– Peer Feedback: Mitarbeiter erhalten aus ihren Teams (Peer Groups) regelmäßiges Feedback zu ihrer Leistung sowie Unterstützung bei ihrer Entwicklung im Unternehmen.
– Mentoring and Coaching: Mentoren unterstützen die Mitarbeiter auf ihrem Karriereweg und Coaches helfen dabei, sich persönlich weiterzuentwickeln.
– 360 degree evaluation: Hierbei handelt es sich um umfassendes (Rundum-)Feedback aus dem kompletten Unternehmen. Alle Mitarbeiter der Organisation geben ein kurzes Feedback.

Customer and Innovation
– Slack: Darunter versteht man Arbeitszeit, die der Mitarbeiter für eigene Projekte und Ideen verwenden kann. Bekanntestes Beispiel für Slack-Time ist die 20% Regelung von Google, mit der jeder Mitarbeiter einen Tag in der Woche für eigene Projekte verwenden darf. Unzählige Innovationen von Google wurden in dieser Zeit entwickelt.
– Work on Sight: Jeder Mitarbeiter steht mit dem Kunden in Kontakt.
– Innovation Days: Innerhalb eines bestimmten Zeitfenster arbeitet das gesamte Unternehmen an konkreten Innovationen.
– Net Promoter System (NPS): Darunter versteht man ein System, über das Kunden in regelmäßigen Abständen Feedback über Produkte und Services abgeben. z.B. erhalten alle Kunden einmal im Monat eine Feedback-E-Mail, mit der sie folgende Frage beantworten müssen: Wie wahrscheinlich ist es, dass sie uns als Dienstleister weiterempfehlen (0-10)?

 

Unser Agilisierungsprozess und einige Learnings daraus

Im Vergleich zu manch anderem Unternehmen sind wir in der glücklichen Lage, mit unserem Kollegen Sacha Storz auf einen ausgebildeten Diplom-Psychologen mit langjähriger Management-Erfahrung im IT-Umfeld zurückgreifen zu können, der sich bereits sehr früh mit modernen Managementansätzen beschäftigt hat. Als Standortleiter für unser Büro in München war und ist er für den Aufbau und die Weiterentwicklung des Standortes verantwortlich und kann bzw. konnte aufgrund des komplett neuen Teams quasi auf der grünen Wiese entsprechende Ansätze testen und adaptieren. D.h. wir haben unseren Münchner-Standort als Testumfeld genutzt und erfolgreiche Ansätze nach gewisser Zeit für das gesamte Unternehmen eingeführt.

Zum Einstieg bedienten wir uns hierbei der eben skizzierten AMIs. In einem ersten Schritt wurden von uns einige der vermeintlich einfach umzusetzenden AMIs in München über einen Zeitraum von mehreren Monaten getestet. Dabei stellte sich recht schnell heraus, dass manche dieser Experimente mitunter sehr gut funktionieren und uns als Unternehmen weiterbringen. Auf dieser Basis beschlossen wird im Rahmen eines Workshops mit allen Entscheidern des Unternehmens die Agilisierung von TechDivision mit Hilfe der AMIs zu diskutieren und einen Fahrplan hierfür zu erarbeiten.

Natürlich kann man jetzt nicht hergehen, sich ein paar der AMIs –- oder am „besten“ gleich alle – rauspicken, den Mitarbeitern vorsetzen und davon ausgehen, dass man ab diesem Zeitpunkt „richtig“ agil unterwegs und alles gut ist. Uns war durchaus bewusst, dass es sich hier um einen Transformationsprozess handelt, der einiges an Zeit, Geduld, aber auch Umdenken und mitunter auch mal Schmerzen bedeuten würde, um die bestehenden „Ketten“ aufzubrechen und in ein neues Management-Zeitalter einzutauchen. Unser Ziel bestand aber darin Folgendes zu erreichen:

  • Mehr Spaß bei der Arbeit
  • Interessante Kunden und Projekte
  • Größtmöglichen Gestaltungsfreiraum
  • Forderung ohne Überforderung

Die Ergebnisse unseres Agilisierungsworkshops

Wie bereits skizziert gibt es keinen Masterplan, wie man ein Unternehmen erfolgreich agilisiert. Es gibt lediglich Empfehlungen, wie ein solcher Transformationsprozess angestoßen werden kann. Dabei lautet die Empfehlung sukzessive, d.h. Schritt-für-Schritt vorzugehen, um das Unternehmen langsam auf die neuen Konzepte einzustimmen und hier – insbesondere in einer Wachstumsphase – nicht noch zusätzliche Komplexität und Unsicherheit aufzuwerfen.

Dabei haben wir uns folgende Vorgehensweise überlegt und angewandt:

In einem Koordinatensystem zeigt die Y-Achse etwaige „Schmerzen“ und die X-Achse „Kosten“ an. Auf dieser Basis haben wir uns im Rahmen eines Workshops mit allen Entscheidern aus unserem Unternehmen die 26 AMIs geschnappt und versucht, diese in diesem Koordinatensystem zu platzieren. Hierzu hatte jeder Teilnehmer des Workshops die Aufgabe die AMI zu platzieren, die er als erstes angehen würde und danach die AMI, die in seinen Augen das Ziel (den letzten Schritt in der Agilisierung) bedeuten würde. Dieses Vorgehen wurde nochmals für eine zweite Runde wiederholt.

Die Ergebnisse dieses ersten Schrittes kann man in nachfolgenden Bild sehen:

techdivision-ami-koordinatensystem

 

Dazu eine kurze Erläuterung:

– Gelbe Post-It: Wird in München bereits eingesetzt
– Orange Post-It: Wird in Kolbermoor bereits eingesetzt
– Die Farben der Karten symbolisieren die AMI-Kategorien

Demnach sind die AMIs, die links unten platziert wurden, relativ leicht umsetzbar, da sie zum einen wenig „Schmerz“ und zum anderen auch kaum Kosten verursachen.

In der Folge sind wir dann so vorgegangen, dass wir eine Konsent-Abstimmung über die Einführung dieser AMIs durchgeführt haben und damit folgende AMIs identifiziert wurden:

Slow Communication: Wird durch die Implementierung eines internen Microblogging-Dienstes bereits angewandt und ist somit bereits im Einsatz
Happiness-Index: Dieser wird in München bereits durch den sog. Niko-Niko Kalender geführt (daher der gelbe Post-It). In Kolbermoor werden wir dies zeitnah nachholen.
Open Books: Bis zum vereinbarten Stichtag werden wir die Geschäftszahlen in aufbereiteter Form zugänglich machen, damit sich jeder interessierte Mitarbeiter selbst ein Bild über die aktuelle geschäftliche Situation machen kann.
NPS (Net Promoter System): Wir führen bis zum Stichtag ein Bewertungssystem für unsere Kunden ein, mit dem in regelmäßigen Abstände die Stimmungslage bei unseren Kunden abgefragt wird.

Danach wurde die AMI angegangen, die von den Teilnehmern des Workshops als Einstiegspunkt (erster Ansatz zur Agilisierung) mit vier A´s bewertet wurde: Delegation

Hierzu wurde ein sog. Authority-Board eingeführt, an das entsprechende Tätigkeiten gehängt werden können und das in sieben „Level“ unterteilt wird:

1. Tell
Hierbei wird eine Entscheidung getroffen und den Mitarbeitern mitgeteilt. Eine Diskussion darüber ist weder gewünscht noch notwendig.

2. Sell
Es wird eine Entscheidung für andere getroffen und dabei versucht die „Betroffenen“ von dieser Entscheidung zu überzeugen

3. Consult
Es wird zuerst um Input gebeten, der für eine Entscheidung herangezogen wird, bevor diese getroffen wird.

4. Agree
Eine Entscheidung wird in der Gruppe diskutiert und in der Gruppe entschieden.

5. Advise
Ich biete den anderen meine Meinung an und hoffe, dass sie meinen Rat annehmen. Die Entscheidung fällt aber letztlich die Gruppe.

6. Inquire
Die Entscheidung wird der Gruppe überlassen und es ist die Aufgabe der Gruppe, mich zu informieren.

7. Delegate
Die Entscheidung wird komplett in der Gruppe getroffen. Details über die Entscheidung sind für mich nicht relevant. D.h. die Gruppe hat vollen Entscheidungsspielraum und Vertrauen.

Wie so etwas dann aussehen kann, sieht man in nachfolgendem Bild. Ich Nachgang des Workshops wurden dann erste Tasks an dieses Board gehängt und das Level der Mitbestimmung definiert. Dabei stehen zu Beginn die Entscheidungen primär auf „Tell“ und „wandern“ in der Folge sukzessive in Richtung Delegate:

techdivision-delegationboard

 

Um entsprechende Tasks abzufragen und das Level der Entscheidungsfindung zu definieren, wurde eine Vorschlägebox eingeführt, in der Mitarbeiter entsprechende Tasks nennen konnten, über die wir dann in der Folge entscheiden, inwieweit diese aktuell von den Mitarbeitern – gemäß den genannten sieben Levels – entschieden werden können.

Abschließend wurde von uns noch definiert, dass wir in jedem unserer Team einen sog. Delegierten definieren, der das Team bei übergreifenden Entscheidungen vertritt sowie die Kommunikation für das Team (z.B. in Richtung Geschäftsleitung) übernimmt. Das Team sollte sichh dann – zumindest in unserer Idealvorstellung – möglichst eigenständig organisieren und weitestgehend selbstverantwortlich agieren, wobei die Führungsmannschaft zu jeder Zeit begleitend und unterstützend dabei war. Soviel zur Theorie!

Die Rechnung ohne den Wirt

In der Praxis haben sich dann doch recht schnell einige Punkte gezeigt, die sich in der Theorie sehr gut anhören, deren Umsetzung aber doch deutlich schwieriger erschien. Um das Ganze etwas plastisch zu machen, an dieser Stelle ein Zitat eines noch jüngeren Kollegen, der frisch nach der Uni bei uns angefangen hatte: „Aktuell tue ich mich echt noch schwer, mich zurechtzufinden, da mir in der Schule zwölf Jahre lang vom Lehrer vorgekaut wurde, was ich tun und lassen soll. Danach war der Prof. derjenigen, der den klaren Takt vorgegeben hat. Jetzt bin ich hier und soll auf einmal eigenständig Entscheidungen treffen oder zumindest mitentscheiden. Dies fällt mir aktuell echt noch sehr schwer….“. Unser Team ist zwar recht gemischt, was das Alter und die Historie angeht. Tendenziell arbeiten bei uns allerdings viele jüngere Mitarbeiter, für die TechDivision der erste richtige Arbeitgeber ist. Dass dies tatsächlich ein echtes Problem darstellt, zeigte sich dann auch an anderen Stellen recht schnell.

Erinnern wir uns kurz zurück an unser Ziel: Wir wollen/wollten den „Flow“ fördern und damit die Mitarbeiter fordern, aber nicht überfordern. Durch unseren ersten Ansatz sind wir hier etwas über das Ziel hinaus geschossen. Wir mussten daher unseren Kurs korrigieren. Hierzu wurden explizite Teamleiter eingeführt, die in Teilen klassische Führungsaufgaben innerhalb des Teams übernehmen jedoch mit dem Fokus auf Coaching und Mentoring und damit im Prinzip eine Art „Leitwolf“ für das restliche Team darstellen. Darüberhinaus wurde von uns in einem nächsten Schritt u.a. konkretere Leitplanken anhand spezifischer Vorgaben und entsprechender Prozesse eingeführt und siehe da, plötzlich kommt der Flow.

Natürlich ist hier bei weitem noch nicht alles Gold, was glänzt, und wir sind auch noch lange nicht am Ende unseres Transformationsprozesses. Wir glauben aber schon – und unsere aktuellen Erkenntnisse und Daten sowie Gespräche mit unterschiedlichsten Unternehmen sowohl im Mittelstand als auch im internationalen Umfeld belegen recht deutlich – dass wir mit unserem Managementansatz inzwischen auf dem richtigen Weg sind und hier gegenüber vielen Unternehmen, die inzwischen auch mit dem Management-Digitalisierungs-Dilemma kämpfen, einen Schritt voraus sind.

 

techdivision-kununu

 

 

Die Feedbacks unserer Mitarbeiter auf dem Arbeitgeberbewertungsportal Kununu unterstreichen in jedem Fall, dass wir ein paar Dinge nicht komplett falsch gemacht haben, wenngleich das Ganze natürlich für uns auch einen enormen Ansporn bedeutet, jetzt nicht nachzulassen….

 

Fazit

Die Praxis hat gezeigt, dass eine komplexe Welt, in der wir uns heute bewegen, nur noch über agile Methoden erfolgreich gemanaged werden kann. Diverse Studien belegen diese These auch recht eindrucksvoll:

 

agile-verteilung
Quelle: Studie „Status Quo Agile“ von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. in Kooperation mit der Hochschule Koblenz

Ob dies nun über Scrum, Kanban oder „exotischere“ bzw. eigens adaptierte Modelle erfolgt, hängt von unterschiedlichsten Faktoren ab und muss jedes Unternehmen anhand der jeweiligen Gegebenheiten für sich selbst herausfinden.

Was beim Thema Agilisierung jedoch niemals vergessen werden darf, sind die Mitarbeiter, die möglichst frühzeitig in den Prozess involviert und an die Hand genommen werden müssen. Eine Agilisierung und die damit verbundenen Vorteile im Bezug auf Flexibilität und Zeit funktionieren nur, wenn Entscheidungen auch dort kurzfristig getroffen werden können, wo sie gerade anstehen. Führungskräfte müssen daher lernen, los zu lassen, Verantwortung zu übertragen und etwaige Konsequenzen auch mitzugehen. Kaum ein Mitarbeiter wird bewusst falsche Entscheidungen treffen und die Praxis hat ja auch mehr als häufig gezeigt, dass selbst die erfahrensten und „besten“ Manager nicht vor Fehlentscheidungen gefeit sind….
Die Ideen hinter Management 3.0 dienen dazu, ein für agile Arbeits- und Managementmethoden passenderes Umfeld sowie eine zeitgemäßere Unternehmenskultur zu etablieren, über die Unternehmen auch ihre Attraktivität als Arbeitgeber (wieder) steigern können.

Wir freuen uns in jedem Fall jederzeit über Feedback, Fragen und Anregungen, aber auch über Erfahrungen und Learnings anderer Unternehmen.

 

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