Rebellion, Managementreflexe und Beharrlichkeit

Seit vielen Jahren beschäftige ich mich mit Agile, Lean, New Work. Und inzwischen denke ich, dass der stärkste Widersacher all dieser Ideen nicht mangelndes Wissen oder starre Regeln sind, nicht Rollen oder Karrierepfade, nicht einmal die viel besungene Organisationskultur. Der größte Widersacher sind Reflexe.

[Dieses Posting ist Teil der haufe.de Blogparade zu #Organisationsrebellen]

Seit vielen Jahren beschäftige ich mich mit Agile, Lean, New Work. Und inzwischen denke ich, dass der stärkste Widersacher all dieser Ideen nicht mangelndes Wissen oder starre Regeln sind, nicht Rollen oder Karrierepfade, nicht einmal die viel besungene Organisationskultur. Der größte Widersacher sind Reflexe.

Der Reflex, der uns Menschen intuitiv sagt: „Aber man muss doch ein bisschen Kontrolle“ oder „Man kann ja nicht alles diskutieren“ oder „Einiges muss man halt einfach festlegen“ oder ganz generisch: „Man muss“. Nein, muss man nicht. Nicht falsch verstehen, ich bin nicht der Meinung, dass es keinerlei Art von Kontrolle geben darf, dass man nie etwas festlegen muss, dass man immer alles diskutieren muss. Ich bin nur der Meinung, dass die entsprechenden Entscheidungen – sollen wir kontrollieren, festlegen, diskutieren (und v.a. wer) – nicht immer unserer Rationale folgen, unseren Werten, unseren Visionen, auch wenn wir das gerne glauben würden. Sondern dass sie in egal welcher Organisation nicht selten aus Reflexen heraus getroffen werden. Von jedem.

Sind diese Reflexe dann nicht einfach Teil der Organisationskultur? Ich glaube nicht. Sie sind nicht nur  Bestandteil der Unternehmenskultur, sondern Bestandteil der Kultur insgesamt, mindestens der westlichen. Das ist ein Unterschied, weil so basale Wirkfaktoren noch viel stärker sind als die Organisationskultur, dadurch, dass sie allerorts wiederholt, gelebt und verstärkt werden, nicht nur in der Organisation.

Wenn wir alle Theory Y sind, woher dann die Theorie-X-Reflexe?!

Nun erzählen uns die Agilisten, New Worker und die meisten TED-Talker, dass der Mensch ja eigentlich kreativ, selbstorganisiert, selbstaktualisierend, verantwortungsvoll und insgesamt superduper ist, wenn man ihn nur lässt.

Woher dann bitte diese uralten Reflexe hin zu Hierarchie, Kontrolle, Regelwerken? Die man bei fast jedem findet, bei Uniabgängern genau wie bei alten Hasen, bei Management genau wie bei Nicht-Management, bei Silo-Fachabteilungsarbeitern genau wie bei Scrum-Developern und Design-Thinkern? Man ist versucht zu sagen, dass unser Ausbildungssystem, unsere Arbeitswelt, beinah alles die Theorie-X-Reflexe füttert. Und wenn man erst mal zwanzig Jahre in Schule und Ausbildung spuren musste und sich an  Regelwerke halten, die „nun mal so sind“, dann ist es eben schwierig, plötzlich frei, autonom, verantwortungsvoll, sinnorientiert und kollaborativ zu sein. Nicht es zu nur machen hie und da, sondern es zu sein (vgl. „Doing agile vs. Being agile“) – als Prämisse des Seins, als DNA.

Theorie X, Y und Biologie

Für mich steht jedoch zu befürchten, dass nicht nur Kultur und Sozialisation die X-Reflexe füttern. Das Säugetier, das in Gruppen lebt, ist nicht immerzu ein selbstaktualisierendes, autonomes, spielerisch optimierendes Wesen. Kinder unter guten Rahmenbedingungen sind kreativ, frei, spontan, lernbegierig. Kinder in wahrgenommener Gefahr rennen zur Mama und verstecken sich. Was auch sinnvoll ist. Wir tragen mehrere Seelen in unserer Brust, die Aussagen „wir sind eigentlich

Julian Huxley hat das Nichts-Alsigkeit (Nothing-else-buttery) genannt. Wenn man sagt „Der Mensch ist eigentlich so und so, nichts anderes als dieses oder jenes“, dann ist man höchstwahrscheinlich auf dem Holzweg. Im Stammesgefüge alter Zeit gab es einen Anführer, der Autorität hatte, der man sich unterordnet. Es gibt situativ Vorteile bei autoritärem direktivem Führungsstil. Solche Form von Hierarchie gab es bei den in Gruppen lebenden Säugetieren lange vor den Menschen, weil sie zuweilen Vorteile hat. Der Reflex „aber man muss doch“ oder „aber man darf doch nicht“ ist also eventuell auch biologisch begründet, weil er das Überleben in der Gemeinschaft begünstigt. Wer ausschert aus der Herde, stirbt leichter, das ist eben leider so.

Rebellion und Beharrlichkeit

Wenn wir also unsere Organisation in das Lalouxsche Grün- oder Teal-Level, in die Gesamt-Agilität, ins Land des hierarchiefreien New-Work entwickeln wollen, dann muss uns klar sein: Wir arbeiten gegen Reflexe bei jedem von uns, die von der Gesellschaft geprägt und vielfach verstärkt sind, und die einem Teil unseres biologischen Erbes entsprechen. Diese Reflexe hat auch jeder Change Manager, systemischer Organisationsentwickler, Agile Coach oder New-Work-Evangelist.

Wenn wir eine ganze Organisation ändern wollen, heißt das, dass sich die Reflexe bei jedem einzelnen verändern müssen. Wie sagte Bob Marshall so schön: Damit eine Organisation einen Right-Shift macht, müssen alle in der Organisation das Mindset ändern. Super, nichts leichter als das. Und vermutlich reicht das Mindset nicht einmal, denn Reflexe passieren, bevor der Mind etwas zu sagen hat. Nur eine fortwährende Achtsamkeit und Wachsamkeit an sich selbst und anderen kann den Organisationsrebellen deshalb Richtung Ziel führen. Die große Aufgabe der Rebellion im Unternehmen besteht also nicht im revolutionären Akt. Sie besteht in der Beharrlichkeit, der zehrenden Unermüdlichkeit all derer, die die Vision der Veränderung tragen.

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