Strategien bilden oft eine bestimmte Zukunft ab
Das Problem an Strategie ist nicht selten, dass sie auf einen bestimmten „Pfad“ in die Zukunft zugeschnitten sind. Wie ein Transitionskonzept stecken sie den Rahmen zwischen dem „Hier und Jetzt“ und dem „Da wollen wir hin“ und aggregieren Ziele und entsprechende Vorgehensweisen für die Zielsetzungen. Die Überlegung „Was, wenn es ganz anders kommt?“ spielt meist keine große Rolle. Startups im Gegensatz sind es gewohnt, evtl. ein sogenanntes Pivot zu machen, also einen fundamentalen Schwenk in der Strategie, wenn sich das aufgrund der Sachlage (Daten!) anbietet. Ein gutes Beispiel ist Paypal, das aus einer Kommunikationsapplikation für Blackberrys entstand, das Feature Geldübertragung war so ein Erfolg, dass das Geschäftsmodell und weitere Vorgehen sich komplett hierauf konzentrierte, weg von der ursprünglichen Idee. Das nennt man einen „pivotal change“. Machen wir das doch zum Konzept! Sozusagen die Ermöglichung eines pivotal change, falls das nötig wird. Dabei ist es sinnvoll, in strategischen Überlegungen auch Szenarien zu berücksichtigen, die verschiedene, evtl. unliebsame, Versionen der Zukunft abbilden. So können wir analysieren, wie wir uns dann verhalten könnten, um weiterhin erfolgreich zu sein.
Für unterschiedliche Szenarien planen
Scenario Planning ist ein im Grunde einfacher Ansatz: Es werden verschiedene Szenarien betrachtet, in denen für uns relevante Einflussvariablen positiv oder negativ wirken. Nehmen wir z.B. an, wir haben einen mobilen Eisverkauf, einen Wagen, mit dem wir die Strände abfahren. Wenn es den ganzen Sommer regnet, wäre das extrem schlecht für unser Geschäft. Also wäre es doch sinnvoll, sich einmal anzuschauen, was tatsächlich mit uns passieren würde, wenn es den ganzen Sommer regnet. Nur zu hoffen, dass das Wetter gut wird, reicht nicht, wie schon James Cameron sagte: Hoffnung ist keine Strategie.
Natürlich kann man nun auch einfach sagen: Dass es den ganzen Sommer regnet, das ist so unwahrscheinlich, damit brauchen wir uns gar nicht zu befassen. Nur leider ist das nicht der klügste Ansatz, den man fahren kann. Scheinbar geringe Wahrscheinlichkeiten nicht zu berücksichtigen ist nahe am Prinzip Hoffnung. Menschen sind schlecht mit Wahrscheinlichkeiten, wie wir gleich sehen werden. Schauen wir uns erst mal ein exemplarisches Szenarioplanning für unser Unternehmen, also die Organisation TechDivision an.
Vier zentrale Szenarien für die TechDivision
Um es konkret zu machen, betrachten wir unser Unternehmen als Beispiel. Eine einfache Herangehensweise ist eine 2x2 Matrix, in der wir den Erfolg der beiden Open-Source-Systeme Magento und TYPO3 betrachten, die wir als Technologien in unseren Projekten einsetzen. Wenn sich der Markt für beide positiv entwickelt, haben wir das ideale Szenario. Wenn es für beide, Magento und TYPO3, schlecht läuft, haben wir ein bedrohliches Szenario, weil die TechDivision derzeit einen großen Teil ihres Umsatzes mit Dienstleistungen für diese beiden Systeme macht
Nun ist die Wahrscheinlichkeit dafür, dass sowohl TYPO3 als auch Magento auf dem Markt gleichzeitig substanziellen Schaden nehmen, extrem gering. Beide Technologien verfügen über große Verbreitung und Marktakzeptanz, eine solide Basis, umfangreiche Features sowie einen guten Ruf, der durch diverse Auszeichnungen immer wieder bestätigt wird. Damit brauchen wir uns also gar nicht zu befassen, so wie der Mann mit dem mobilen Eisverkauf. Oder?
Menschen sind schlecht mit Wahrscheinlichkeiten
Menschen können meist relativ wenig mit Wahrscheinlichkeiten anfangen, wir sind zunächst nicht gewohnt, sie sinnvoll und richtig zu interpretieren. Oft werden Wahrscheinlichkeiten von uns übersetzt in „wird passieren“ vs. „wird nicht passieren“, wir runden die Wahrscheinlichkeiten auf 0 oder 1. Ein Beispiel: Nehmen wir an, ein extrem schädliches Ereignis – sagen wir mal spaßeshalber, unsere Enthauptung – hat eine Wahrscheinlichkeit einzutreten, die unter 3% liegt. So etwas lässt sich abtun und ignorieren. Jetzt nehmen Sie bitte einen Würfel. Sie müssen sich absichern gegen die Wahrscheinlichkeit, dass Sie eine 3 und dann noch mal eine 3 würfeln, denn dann heißt es: Rübe runter. Das klingt schon gefährlicher, oder? Die Wahrscheinlich liegt bei 2.8%. Das Würfeln sind wir gewohnt, das können wir eher „spüren“. Will man Szenarien greifbar machen, muss man die entsprechende Wahrscheinlichkeit spürbar machen, und sie am besten mit einer Story ausstatten.
Wahrscheinlichkeiten greifbar machen mit Storys
Für unser TechDivision-Beispiel mit Magento und TYPO3 können wir das z.B. mit einer (völlig fiktiven!) Geschichte so machen: Eine plötzlich beschlossene EU-Regulation, die ab 1.1.2019 greifen wird, stellt viele eCommerce-Plattformen, darunter auch Magento, vor enorme Schwierigkeiten. Gleichzeitig bringt Google eine kostenlose Enterprise-Content-Management-Plattform auf den Markt, die alle bisherigen CMS mehr oder weniger überflüssig macht. Zunächst wäre dieses Szenario Nr. 4 aus unserer o.g. Matrix eine echte Herausforderung für die TechDivision.
Jetzt sagen wir, die Wahrscheinlichkeit für dieses Szenario liegt bei unter einem Promille. Das ist ja praktisch gar nichts. Aber jetzt noch mal die Gegenprobe mit dem Würfel: Würfeln Sie jetzt bitte vier Mal. Wenn Sie vier Mal hintereinander eine 1 würfeln, gehen Sie zugrunde. Wäre das nicht ein Risiko, gegen das Sie sich absichern wollen? Die Wahrscheinlichkeit für dieses Würfelszenario liegt bei 0.78 Promille.
Wenn die Auswirkungen drastisch genug sind, lohnt es sich also auch bei geringer Wahrscheinlichkeit, sich mit solchen Szenarien zu beschäftigen, und hier kommen die Real Options ins Spiel.
Real Options
Das Wichtige an Entscheidungsfindung und Risikomanagement ist der Lernprozess. Es ist selten so, dass man eine Entscheidung sofort und unwiederbringlich treffen muss, auch wenn es oft den Anschein hat. Nehmen Sie folgendes Beispiel: Es geht darum zu entscheiden, ob wir das Projekt „Eine-Mio-Gewinn“ machen. Das Projekt hat eine 25% Chance auf Erfolg. Im Erfolgsfall verdienen wir 1 Million Euro. Wenn es fehlschlägt, verdienen wir gar nichts und verlieren das Investment von 400.000 Euro. Sollen wir das Projekt machen? Die Formel in „klassischer“ Betrachtung des Entscheidungsbaums lautet: 0.25 * 1.000.000 + 0.75 * -400.000 = -50.000
Der erwartete Wert des Investments ist negativ, das Risiko rechtfertigt nicht, das Projekt zu machen. Der Optionsansatz gibt uns nun eine zusätzliche Blickweise auf den Sachverhalt. Wir müssen gar nicht jetzt entscheiden, das gesamte Projekt durchzuziehen. Wir können uns „Wissen kaufen“ und damit eine Option gewinnen.
Das heißt, wir bauen für 80.000 Euro ein Minimal Marketable Release (MMR) und lassen es auf die Menschheit los. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse entscheiden wir, ob wir weitermachen. Behaupten wir, die Chance, dass das MMR ein Erfolg wird ist 50%, wir verdienen dann noch nichts, aber wir wissen, es wird was. Die Chance, dass wir die 80.000 verlieren, beträgt natürlich auch 50%. Auf Basis des erfolgreichen MMR beträgt die Chance für das Gesamtprojekt auch 50/50. Man beachte, dass die Gesamtwahrscheinlichkeit für ein Scheitern, also 400.000 Euro Verlust, immer noch bei 0.75 liegt und die für den Millionen-Jackpot immer noch bei 0.25.
Wenn wir jetzt den erwarteten Wert des Investments berechnen, landen wir bei +110.000. Also ein grünes Licht für den Start. (0.5 * -80.000 + 0.5*(1.000.000 + 0.5* -400.000))
Wie kommt das? Wir haben uns eine Option eingebaut, nämlich die Option auf Abbruch nach 80.000 Euro. Wir haben uns nicht gleich auf die Ausgabe von 400.000 committet. Wir haben uns Flexibilität verschafft.
Das ist natürlich der zentrale Kern des agilen Vorgehens: Dass laufend Adaptionen an neue Erkenntnisse und eine neue Sachlage möglich sind. Müssten wir uns in einem Wasserfall-Prozess für oder gegen das o.g. Projekt entscheiden, müssten wir es bleiben lassen. Mit adaptivem Vorgehen verbessern wir unsere Situation. Der oben geführte primitive „mathematische Beweis“, dass reale Optionen einen Wert haben, ist natürlich in der Realwelt schwieriger, weil wir die Einflussfaktoren und die Wahrscheinlichkeiten nur unvollständig erfassen können. Es geht also oft mehr darum, mögliche Szenarien zu skizzieren und Optionen zu identifizieren, die Risiko und Commitment verringern.
Real Options bewusst aufbauen
Was heißt das in Bezug auf die oben beschriebenen Szenarien für TYPO3 und Magento? Ein einfacher Ansatz für eine reale Option ist, Kompetenzen in einer weiteren (möglichst vielversprechenden) Websoftwareplattform aufzubauen, sei es ein Shopsystem oder ein CMS. Wir stellen zwei Entwickler ab, die zwei Monate lang ihre Arbeitszeit dem Wissensaufbau widmen. Das ist ein nennenswertes Investment von sagen wir gut 50.000 Euro. Gehen wir davon aus, dass besagte Entwickler nach dieser Anschubphase in der Lage sind, mit einem halben Tag pro Woche die Neuerungen und Entwicklungen für diese Websoftwareplattform zu verfolgen. Das ist ein weiteres laufendes Investment von vier Arbeitstagen im Monat.
Gekauft haben wir uns damit aber die Option, mit wenig Zeitversatz in einem neuen Markt aktiv zu werden, wenn nötig. Wichtig ist: Wir kaufen eine Option, wir bauen kein drittes Standbein. Wir werden auf Basis der Geschäftsentwicklung beurteilen, ob wir die Option überhaupt ausüben. Man könnte nun das Zahlenspiel, wie viel Investition in so eine Option sich gemessen am Umsatz mit TYPO3 und Magento und den Gesamtkosten unseres Unternehmens lohnt, weitertreiben. Sicher ist verständlich, dass wir das hier nicht im Einzelnen ausbreiten. Dazu kommt, dass es gar nicht so einfach ist, den Wert von Real Options zu bestimmen (schwieriger als bei Optionen im Finanzbereich). Wichtig ist: Grundsätzlich gibt uns die Option und v.a. die Sichtweise „Real Options“ Flexibilität, ein Stück Sicherheit und die Möglichkeit Commitments nach hinten zu schieben, wie im o.g. Beispielprojekt „Eine-Mio-Gewinn“.
Eine weitere Real Option, die bereits besteht, uns aber bewusst werden muss, ist es, selber E-Commerce zu machen. So etwas nennt man embedded Option. Für die TechDivision ist es schnell und problemlos möglich, eine E-Commerce-Plattform aufzubauen und zu vermarkten, das ist unsere Kernkompetenz.
Eine weitere Real Option, die man bauen könnte, ist vielleicht, die vielen Schnittstellen zwischen Systemen wie ERP, PIM, CRM, die wir bauen, zumindest so generisch zu machen, das man sie ohne große Mühe eigenständig vermarkten könnte. Warum ist das dann nur eine Real Option und kein zusätzliches Geschäftsmodell? Ganz einfach: Wenn wir die Schnittstellenmodule auf den Markt bringen, hat das einiges an Folgen bzgl. Support, Kundenbetreuung, Maintenance usw. Das ist momentan nicht unsere Strategie. Wenn wir uns technisch darauf vorbereiten, kann es aber die Option für ein Pivot sein.
Szenario Planning und Real-Option-Denke
Nun ist das alles kein Hexenwerk. Es geht letztlich nur darum, denkbare Szenarien zu skizzieren, auch die eher unwahrscheinlichen, und zu erarbeiten, welche Real Options mit vertretbarem Aufwand generiert werden können, um uns im Falle des Eintretens eines solchen Szenarios flexibel und handlungsfähig zu halten. Und was die Projekte und Vorhaben betrifft, die zur Strategie passen, also für das Hauptszenario, mit dem wir arbeiten: Auch hier helfen uns Real Options, denn sie ermöglichen uns, wie im Beispiel „Eine-Mio-Gewinn“, den Commitment-Punkt zeitlich nach hinten zu verlegen und damit anpassungsfähiger und erfolgreicher zu bleiben.