Laut Scrum Guide sind Scrum-Teams "selbstverwaltend" (self-managed), d.h. sie entscheiden selbst, wer was, wann und wie macht.
Das scheint ganz einfach zu sein. Und doch ist dieser einfache Satz einer der am häufigsten missverstandenen im Scrum Guide.
Selbstverwaltung bedeutet nicht, dass das Scrum Team – oder der Scrum Master – allmächtig ist. Es bedeutet, dass die Organisation dem Scrum Team das Mandat erteilt, den Wert gemäß der Produktvision und dem Ziel innerhalb einer Reihe von Leitplanken zu liefern.
Warum müssen Scrum-Teams selbstverwaltend sein? Die Grundlage von Scrum ist Empirie, d. h. Entscheidungen werden auf der Grundlage von Erkenntnissen getroffen. Die drei Säulen der Empirie sind Transparenz, Inspektion und Anpassung. "Die Anpassung wird schwieriger, wenn die beteiligten Personen nicht befähigt sind oder sich selbst zu verwalten. Von einem Scrum-Team wird erwartet, dass es sich in dem Moment anpasst, in dem es durch Inspektion etwas Neues erfährt.” (2020 Scrum Guide)
Kurz gesagt, Scrum-Teams müssen in die Lage versetzt werden, sich schnell anzupassen, sobald sie neue Informationen erfahren, die sich auf das Produkt auswirken, das sie erstellen. Wenn sie nicht in der Lage sind, Anpassungen vorzunehmen, kann dies die Fähigkeit des Teams, dem Unternehmen einen Mehrwert zu liefern, verzögern oder blockieren.
Da Scrum-Teams funktionsübergreifend sind (d. h. sie verfügen über alle Fähigkeiten, die sie für die Wertschöpfung benötigen), sind sie auch am besten in der Lage zu entscheiden, wie die Arbeit am besten erledigt werden kann. Die Teammitglieder sind der Arbeit am nächsten und verstehen sie am besten. In der Harvard Business Review heißt es: "Hervorragende Leistungen bei der Entwicklung neuer, komplexer Produkte werden erzielt, wenn Teams als kleine, sich selbst organisierende Einheiten von Menschen, mit Zielen und nicht mit Aufgaben gefüttert werden." (The New New Product Development Game. Januar 1986. Harvard Business Review.)
Selbstmanagement bedeutet also, dass das Scrum-Team entscheidet, wie es zusammenarbeiten will und welches Mitglied eine bestimmte Aufgabe übernehmen soll. Sie entscheiden, wie sie das Produkt Backlog in ein brauchbares Produkt umwandeln, und sie sind für die Lieferung hochwertiger, wertvoller Produktinkremente verantwortlich.
Scrum-Teams, die das Problem, wie sie ihre Arbeit abliefern sollen, selbst in die Hand nehmen, erzielen bessere Ergebnisse als solche, die dies nicht tun.
Die Grenzen des Selbstmanagements
Der Scrum Guide zeigt bestimmte Grenzen der Selbstorganisation auf, und auch die Organisation setzt Leitplanken, innerhalb derer sich das Team bewegt.
Der Scrum-Rahmen
Das Scrum-Framework gibt die Grenzen vor, innerhalb derer die Mitglieder des Scrum-Teams zusammenarbeiten, um Werte zu schaffen.
Das Scrum-Framework umfasst beispielsweise drei Verantwortlichkeiten, die die Interaktion zwischen den Mitgliedern des Scrum-Teams steuern. Es gibt fünf Ereignisse, die Gelegenheiten zur Überprüfung und Anpassung bieten, und drei Artefakte, die die Transparenz verbessern. Jedes der drei Scrum-Artefakte verkörpert eine Verpflichtung, an die sich das Scrum-Team hält (z. B. das Produkt-Backlog und das Produkt-Ziel). Inkrementelle Lieferung ist für Scrum-Teams wichtig.
Das Produkt-Ziel dient dem Scrum Team als Zielvorgabe für die Planung; das Scrum Team verpflichtet sich auf das Produkt-Ziel und muss in jedem Sprint ein fertiges Inkrement liefern, dass das Sprint-Ziel erfüllt.
Je mehr sich ein Scrum Team an die Grenzen des Frameworks hält, desto wahrscheinlicher ist es, dass es einen erhöhten Wert für die Organisation liefert.
Organisatorische Leitplanken
Organisationen bieten zusätzliche Leitplanken für das Selbstmanagement. Wie restriktiv diese Leitplanken sind, hängt von den Bedürfnissen der übergeordneten Organisation, der Erfahrung des Teams und der Produkt-Auslieferungs- und Kundenumgebung ab. Zu den üblichen organisatorischen Grenzen gehören Personalrichtlinien zu Urlaub und Krankheit sowie Protokolle für den respektvollen Umgang mit Kollegen.
Unternehmen können dem Product Owner auch ein Budget und Grenzen für die Teamgröße oder -zusammensetzung vorgeben, je nach den Anforderungen des Produkts.
Supervision und Verantwortlichkeit gelten nach wie vor
Manche gehen fälschlicherweise davon aus, dass das Team völlig unbeaufsichtigt ist oder es ihm an Verantwortlichkeit mangelt.
Selbstverwaltung bedeutet nicht, dass Scrum-Teams:
- keine Manager oder Leiter haben
- ihre eigenen Personalfunktionen ausüben müssen
- sich nicht an Standards halten müssen
- die organisatorische “Definition of Done" außer Kraft setzen können
- Sie können tun und lassen, was sie wollen.
Stattdessen hat das Team die Macht und Autorität, seine Arbeit zu verwalten und Entscheidungen darüber zu treffen, wie die im Sprint festgelegten Ziele erreicht werden sollen. Die Teams legen ihre Sprint-Ziele fest, bestimmen, wie sie ihre Fähigkeiten und Ressourcen am besten einsetzen, und identifizieren und beseitigen Hindernisse, die ihren Fortschritt behindern. Der Scrum Master und der Product Owner bieten Übersicht und Unterstützung, aber das Team ist letztlich dafür verantwortlich, in jedem Sprint ein fertiges Inkrement zu liefern, das dem Sprint-Ziel entspricht.
Bei solchen Fragen gehe ich gerne in die Etymologie. Management kommt aus dem lateinischen “manus” und bedeutet Hand. Scrum u.a. sorgt dafür, dass Projekt- und Produktentscheidungen dort gehandelt werden, wo sie hingehören – in das (crossfunktionale) Team. Das Team behandelt aber nicht die gesamte Organisation und den Markt, dafür gibt es weitere Hände um die Scrum Teams herum und solange diese sich im wahrsten Sinne die Hände reichen, sollte ein tolles Produkt oder Dienstleistung entstehen. Wie man sich im Team und organisationsübergreifend am besten die Hände reichen kann, ist wohl ein Thema für einen weiteren Blogartikel zum Thema agile Arbeit (richtig) skalieren.
Fazit
Selbstmanagement ist eine wesentliche Komponente für den Erfolg eines Scrum-Teams. Je mehr die Teams den Lieferansatz für ihre Arbeit selbst behandeln können, desto besser können sie sich an veränderte Geschäftsbedingungen anpassen. Selbstmanagement bedeutet jedoch nicht, dass das Scrum-Team allmächtig ist. Selbstmanagement funktioniert am zuverlässigsten innerhalb der Grenzen, die von der Organisation und dem Scrum-Framework (oder anderen Frameworks) gesetzt werden. Diese Grenzen verbessern den Fokus des Scrum-Teams und seine Fähigkeit, der Organisation einen Mehrwert zu liefern.
Quellen:
