Scrum und Weisungsbefugnis – ein scheinbarer Konflikt

In Agile geht es extrem viel um Eigenverantwortung, um Empowerment, um Selbstorganisation. Wie passt das alles mit Weisungsbefugnis zusammen? Einfache Antwort: In Scrum braucht man keine Weisungsbefugnis, weil (!) alle sich auf ein Set von Zielen, Rollen, Werten, Meetings, Artefakten und Vorgehensweisen committed haben. Komplizierte Antwort: Durch das Commitment aller auf erwähnte Ziele, Rollen, Werte, Meetings, Artefakte usw. ist ein klarer, „beinharter“ Rahmen vorgegeben, der Weisungsbefugnis mit den Zielen in Übereinstimmung bringt. Die Ziele sind: Maximal wertschöpfende Tätigkeit für den Kunden. Dabei ist der ScrumMaster Owner des Prozess. Und der Product Owner verantwortlich für Maximierung von Wertschöpfung, ROI, Kundenzufriedenheit.

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Scrum und Weisungsbefugnis: Eine klare Sache

Das heißt, wenn wir im Scrum-Framework arbeiten:

  • Der ScrumMaster hat Weisungsbefugnis über den Prozess. Das ist ausdrücklich so formuliert. Wenn er sagt „Wir werden jetzt 4 Wochen Schätzung in T-Shirtgrößen versuchen“, dann gilt das. Punkt. Ein guter ScrumMaster wird versuchen, mit guten Argumenten zu überzeugen, warum dieses Experiment wertvoll und sinnvoll ist. Das ändert nichts daran, dass er für den Prozess weisungsbefugt ist.
  • Ein PO steht in der Verantwortung, den Wert zu maximieren. Wenn er als Sprintziel vorgibt „Wir müssen in diesem Sprint irgendeine Art von Suche umsetzen“, dann gilt das. Dann ist Aufgabe des Teams, mit allen Mitteln das maximal möglichst wertvolle Inkrement zu erzeugen, das dieses Ziel umsetzt. Und „Mit allen Mitteln“ ist verdammt viel. Er ist weisungsbefugt, was die Bearbeitung von Aufgaben betrifft, weil er der einzige ist, der eine Priorisierung vornehmen darf, heißt: Unter Berücksichtigung des Pull-Prinzips darf nichts ohne Absprache mit dem PO bearbeitet werden, denn der PO ist verantwortlich für die eventuellen Einbußen im ROI solcher Tätigkeiten.

Weisung und Unterweisung

Woher weiß ein Team, dass es (Unter)Weisung braucht? Wenn Sprints nicht abgeschlossen werden. Wenn Sprintziele nicht erfüllt werden. Wenn es dem Team auf Dauer nicht gelingt, rentabel zu arbeiten. Wenn die Post-Sprint-Defekt ein (niedriges!) Schwellenmaß überschreiten. Und und und. Es ist Aufgabe des ScrumMaster dem Team nötigenfalls zu helfen, Verbesserungspotentiale zu identifizieren und auszuloten.
Im Agilen Manifest steht in den ersten zwei Zeilen: „We are uncovering better ways of developing software.“ Nur wenn ein Team die entsprechenden Ergebnisse liefert – also Software entwickelt, die einfach, schnellstmöglich den bestmöglichen Wert liefert, wird es seiner Aufgabe gerecht. Wenn nicht, braucht es Unterweisung und im Zweifelsfall Weisung.

Was ist eigentlich das Thema?

Noch mal die einfache Antwort: Wenn alle das Committment, das die Teilnehmerschaft an einem Scrum-Team bedeutet, erfüllen, müssen wir über Weisungsbefugnis nicht reden. Und umgekehrt: Wenn wir über Weisungsbefugnis reden, haben m.E. nicht alle dieses Committment erfüllt oder erfüllen wollen. Vielleicht mit gutem Grund. Vielleicht nicht. Das muss man thematisieren.

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