Outcome-Ziele über Output-Ziele (OKR/4DX)

In den beiden Zielsetzungssystemen — OKR (Objectives and Key Results) und 4DX (Four Disciplines of Execution) — gibt es diese Diskussion: Sollen wir Ziele in Form einer Handlungsanweisung formulieren, die einfach abgearbeitet werden kann?  Z.B. “10 Kunden durchtelefonieren und das neue Produkt anpreisen.” Oder doch besser in Form von Outcomes bzw. Impacts, bei denen vorerst unklar ist, wie wir sie erreichen. Z.B. “Die Abbruchrate im Checkout von 40% auf 20% senken”.

Für beide Varianten gibt es Pro und Contra. Manchmal passt das eine besser, manchmal das andere. Die Autoren von 4DX sagen, dass beide Varianten wertvoll sind, und es von den Umständen abhängt, welche man wählen sollte. Die meisten OKR-Autoren legen eher Wert darauf, dass man nicht mit Output-, sondern mit Impact-Zielen arbeitet. Warum ist das nun überhaupt eine Überlegung wert?

OKR vs 4Dx — eine ganz grobe Übersicht

 

Output ist gut — Outcome ist besser

Der entscheidende Unterschied ist der: Wie sicher kann man sein, dass das eigentliche große Ziel erreicht wird, sobald man die “Unterziele” erreicht? Wenn man z.B. 10 Kunden durchtelefoniertund das neue Produkt anpreist (das “Unterziel”), ist man dann dem eigentlichen,“großen” Ziel näher gekommen — nämlich das Produkt zu verkaufen? Das weiß man vorab natürlich nicht sicher. Was wäre, wenn aus irgendeinem Grund die Methode “Durchtelefonieren und Anpreisen” für dieses Produkt nun mal einfach die falsche wäre? Dann würden wir brav auf unsere Metrik einzahlen, indem wir Telefonat um Telefonat führen — wir würden aber dem eigentlichen Ziel, nämlich Verkaufen, überhaupt nicht näher kommen.

Die Gretchenfrage ist also immer: Wie prädiktiv ist das Erreichen der “Unterziele” und damit das Einzahlen auf die Metriken für das Erreichen des eigentlichen, großen Ziels? Hier mal ein Beispiel aus meinen privaten OKRs…

 

Wie fertig bin ich mit der Welt?

In der Zeit vor Corona, als man noch jeden Tag beim Kunden war (und dann noch schnell ins eigene Büro fuhr vorher oder danach) — ich kann mich kaum erinnern — war das Arbeiten für mich anstrengender als heute. Das liegt vor allem daran, dass ich mich in der Arbeit habe hetzen lassen. Ein Termin nach dem anderen, immer was los, immer Action, pendeln zwischen dem Dringenden und dem Wichtigen und dabei (unnötig) viele Kontextwechsel. Und praktisch keine Pausen. Sehr oft fühlte ich mich abends ausgelaugt und erschöpft. Und das fand ich doof. 

Irgendwann stellte ich fest, dass es mir abends besser ging, wenn ich tagsüber Pausen machte. Eine unglaubliche Erkenntnis, nicht wahr? Ich darf es gar nicht laut sagen, sonst denkt man, ich sei dumm wie Brot. Aber gut, für mich war es eine wichtige Erkenntnis.

Mein Objective (OKR) bzw. WIG (4DX) war also: Am Abend noch Energie haben! Ok, wie sehen nun gute hinführende Metriken (OKR: Key Results / 4DX: Lead Measures) dafür aus?

 

Checklisten-Ziel oder Impact-Ziel?

Nun war für mich zunächst eine naheliegende Metrik: Wie viele Pausen mache ich am Tag? Und daraus abgeleitet das einfache Ziel: Am Tag 4 Pausen machen. Das ist ein Output- bzw. Checklisten-Ziel.

Dann dachte ich irgendwann, Moment mal, die eigentlich naheliegendste Metrik ist doch: Bin ich am Abend fertig oder nicht?! Egal, ob ich Pausen gemacht habe. Vielleicht war an dem Tag nicht die Pause das Richtige, sondern eine andere Maßnahme? Zum Beispiel eines der 7 Meetings einfach absagen, damit man mal durchschnaufen kann? Oder alle Stunde eine Atemübung machen?

So verwandelte ich das “Checklisten-Ziel” (4 mal eine Pause machen, check) in ein “Impact-Ziel” (am Abend nicht fertig sein). Das zwingt mich jeden Tag, nachzudenken: Was hat Impact auf meine Erschöpfung? Pausen machen, ja. Aber auch Meetings anders legen, mittags Spazierengehen, mal zwischendurch einen netten Plausch halten...

 

Sind die Metriken (bzw. Subziele) gleich nah am gewünschten Impact dran?

 

Die Menge machts… nicht immer!

Ein weiteres Beispiel von “Output-” versus “Impact-Ziel” aus unserer Tagespraxis: Wir bewerben unsere Zertifizierungstrainings zum Kanban Management Professional. Ein “Checklisten-Ziel” wäre, einfach 10.000 Personen per Mail über unser Schulungsprogramm zu informieren. Die Menge machts, denken wir, wenn von den 10.000 dann 0.1 Promille zuschlagen, sind das 10 Teilnehmer. Das ist die Logik hinter Spam… ;)

Nun könnte es aber doch durchaus so sein, dass kein einziger der 10.000 Empfänger unserer Spam-Aktion auf den Link in der E-Mail klickt, oder? Dann wäre das Outcome gleich 0. Der Impact unsere Aktion gleich zero. 

 

Impact heißt Verhaltensänderung

Es lohnt sich, an Impact in Form von Verhaltensänderung zu denken. Welches Verhalten wollen wir hervorrufen? Na, in unserem Fall ganz einfach: Buchung unserer Schulung. Wenn unsere 10.000 Spam-Listen-Teilnehmer eine E-Mail von uns erhalten, ist das nicht besonders nah dran an diesem Impact, nicht wahr? Wenn sie die E-Mail lesen würden (Öffnungsrate, Scrolltiefe), wäre es schon näher dran. Wenn sie auf den Link zu unserer Landingpage klicken, das wäre nochmal deutlich besser. 

Auf diese Metrik haben wir natürlich weniger direkten Einfluss als auf die Anzahl an Personen, die die Mail erhalten. Dafür ist sie aber viel prädiktiver für unser eigentliches Ziel (Buchungen). Denn wer auf die Landingpage kommt, bucht wahrscheinlicher als jemand, der die Mail nicht mal angeschaut hat. Eh klar. Gleichzeitig ist diese Metrik für uns aber dennoch beeinflussbarer als die End-Ziel-Metrik “10 Leute buchen die Schulung”. Wir können es nämlich durch die Auswahl der Empfänger, durch die Gestaltung der Mail usw. wahrscheinlicher machen, dass die Empfänger auf den Landing-Page-Link klicken.

 

Ist die Klick-Chance in diesen beiden E-Mails gleich hoch?

 

Gute OKR/WIG kosten…

Eine der Metriken, für die wir uns Ziele setzen, ist also: Wie viel Besucher erhält die Landingpage. Unser Ziel fürs Quartal: 500 Unique Visits! In 4DX nennen wir so etwas “Lead Measure” in OKR wäre es ein “Key Result”.

Beide Systeme, 4DX wie OKR scheinen simpel, halt einfach Ziele und Messpunkte. Es lässt sich aber feststellen, dass es richtig harte Arbeit für die grauen Hirnzellen ist, gute Ziele, gute Lead Measures, gute Key Results zu erarbeiten — am Ende vielleicht auch noch kaskadiert über mehrere Ebenen. “Says easy, does hard” sagen die 4DX-Autoren dazu in ihrem Buch, und im OKR Playbook von Google steht: “If you wrote down your OKRs in 5 minutes, they probably aren’t good. Think!”

Gerade die Abgrenzung von Checklisten-Zielen bzw. Metriken, die eher Output messen, gegen Impact-Ziele bzw. Metriken, die Outcome und Impact erfassen sollen, ist immer wieder Gegenstand lebhafter Teamdiskussionen. Aber es lohnt sich. Am Ende stehen Fokus, Alignement und ein gemeinsames Verständnis von dem, was wir erreichen wollen. Und ein echtes Commitment darauf. 

Wie formuliert ihr eure Ziele? Schreibt uns unter agile. Wir freuen uns auf den Austausch!

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Sacha StorzAgile Coach